שישי בצהריים בקניון , חנות של רשת בגדים מוכרת וגדולה, הרבה קונים, תור ארוך בעמדת הקופה היוצר זמן המתנה של כחצי שעה. מבט חטוף מגלה ששלוש עובדות לחוצות עומדות ומתלבטות מה לעשות לגבי זיכוי של אחד הלקוחות. אנשים מתחילים להתעצבן, ילדים בוכים, יש הנוטשים את הבגדים ועוזבים את החנות בכעס, מבטיחים לעצמם בקול רם שלכאן הם לא יחזרו. יש גם סיכוי שאחד מהם יפנה להתלונן בשירות הלקוחות. ומה יקרה לעובדת?

באותו קניון, באותה שעה, במרחק כמה צעדים משם, חנות של רשת בגדים אחרת מוכרת וגדולה. בחנות יש לקוחות ואין כמעט תור לקופה. הילדים לא בוכים והלקוחות לא עצבניים. המוכרות מחייכות ורגועות והלקוחות קונים ולא נוטשים, למרות רמת המחירים שהיא גבוהה יותר מזו שבחנות הקודמת.

האם העובדות בחנות הראשונה אטיות במיוחד או שאולי העובדות בחנות השנייה קורצו מחומר אחר? ואולי המנהלים של החנות השנייה מוצלחים יותר בראיון עובדים ובזיהוי המוכשרים שבהם? והאם זוהי בכלל אשמת העובדות?

אנחנו יכולים להבטיח לכם שהתשובה אינה טמונה בנתוני העובדים או ביכולת האינטואיטיבית של המנהלים לזהות עובדים מוכשרים. ייתכן שקיימים הבדלים מועטים אך אלה אינם יכולים להסביר את הפער בתוצאה – נטישה מול רכישה.

התשובה טמונה באופן שבו יוצרים הצלחה יוצאת דופן בארגון עם עובדים רגילים, או במילים אחרות, איך מייצרים ארגון יוצא דופן בעזרת אנשים רגילים?

חשבו על עצמכם כעובדים – אף אחד מאתנו לא אוהב להרגיש שהוא לא יודע. אנחנו לא אוהבים שלקוחות מתעצבנים עלינו ושמנהלים צועקים עלינו. תבינו שהעובדים שלכם לא יודעים כיצד לנהוג אחרת. הם עושים מה שאומרים להם, הם מבצעים את מה שלימדו אותם. הם לא באמת יודעים למה כך ולא אחרת או מה המטרה הגדולה. הם מרגישים שהם עובדים מאוד קשה והתגמול היחיד שלהם הוא ביקורת בשפע. והמציאות הזו נכונה לא רק לרשתות קמעונאיות אלא גם למפעל, לחברות סיטונאיות ולכל ארגון גדול.

התפקיד שלכם כמנהלים הוא למצוא את הדרך להגיע לעובדים, לתת להם להרגיש שייכים, לאפשר להם להבין נהלים ומטרות, ולשנות הרגלים. לשם כך יש להנגיש את האסטרטגיה הניהולית לעובדים. כלומר, לתרגם את האסטרטגיה הנמצאת ברשות המנכ"ל והדרג הניהולי לנהלים, להרגלי עבודה, לשפה פשוטה. העובד גם יידע מה הוא צריך לעשות וגם ירצה לעשות זאת. (איך נלמד אותו את הדברים?) אף אחד מאתנו לא אוהב להרגיש שהוא לא יודע.

נקודת המוצא שלנו היא שיש הרגלי יסוד מסוימים (נקרא להם 'KEYSTONE HABITS') היכולים להשפיע על הרגלים אחרים – קל יותר להדגים שינוי באמצעותם ובכוחם להשפיע על התפקוד הכולל. איך מזהים אותם? איך משפיעים באמצעותם על תפקוד העובדים ועל המוטיבציה שלהם? איך יוצרים תוצאות פנטסטיות עם עובדים רגילים לחלוטין?

בספרו: 'כוחו של הרגל' מספר צ'ארלס דואינג על  חברת 'אלקואה' – חברת האלומיניום הענקית.

בגיל 51 התמנה פול אוניל למנכ"ל החברה. את שיחתו הראשונה עם עובדי החברה הוא הקדיש לבטיחות בעבודה ולמטרה שלו בשנה הקרובה – 0 פציעות. האנשים שהיו באולם הופתעו, כמובן, מהנושא הנבחר. הוא המשיך בדבריו והבטיח להגדיל רווחים ולצמצם הוצאות, דיבר על נהלי עבודה ועוד. הוא סיים את דבריו בהסבר על אופן היציאה מהאולם בבטחה. הקהל היה בדממה. האנשים באולם חשבו לעצמם "בטיחות" "יציאות חירום מהאולם" – הבן-אדם משוגע.

השתרר שקט ולאחר כמה רגעים התחילו אנשים לשאול שאלות על המלאי של החברה ועל נושאים פיננסיים. אוניל השיב: "אני לא בטוח ששמעתם אותי, אם אתם רוצים לדעת על החברה, אתם צריכים לקרוא את דוחות הבטיחות. המון פציעות – בממוצע אחד לשבוע בכל מפעל. אם נוריד את כמות הפציעות – לא יקרה הדבר בגלל עידוד או בגלל אמירות מגוחכות של מנהלים אחרים אלא בזכות כל אחד ואחד מהעובדים שבחר לקחת חלק בשינוי חשוב על-ידי שינוי הרגלים רעים והתמקדות במצוינות. הבטיחות תהיה המדד לשינוי ההרגלים ולמצוינות". המשקיעים היו ספקניים גם הם באמרם שמינו מנכ"ל לא-נורמלי ושאולי כדאי להם להפסיק להשקיע. והתוצאות לא אחרו להגיע: כעבור שנה הרווחים הגיעו לשיאים חדשים.  

כיצד תוכלו ליישם זאת בארגון שלכם?

מובן שנשמח לעזור לכם. פיתחנו פתרונות וכלים ייחודיים שבאמצעותם תדעו לזהות את ה-'KEYSTONE HABITS' – ההרגלים שיגרמו לשינוי התנהגותי – תשנו הרגלים ארגוניים ותחוללו שינוי אמתי.